ガートナー ジャパン
メインメニュー ホーム リサーチ コンサルティング ベンチマーク エグゼクティブ プログラム イベント 会社情報 メインメニュー
SAMPLE RESEARCH

サンプル・リサーチ

IT部門とマーケティング部門が連携するためのベスト・プラクティス:ガートナーのワークショップにおける所見

アプリケーション (APP) /APP-13-170
Research Note
K. Collins, D. Scheibenreif
掲載日:2015年1月6日/発行日:2013年11月25日

本リサーチ分析レポートのテーマに関心をお持ちの方は、2015年2月17日(火)に開催する 「カスタマー 360 サミット 2015」 のページを是非ご覧ください。(イベント終了後も開催実績としてご覧いただけます)


ガートナーは、CRM関連のイベントにおいて、マーケティングとITに関するワークショップを開催した。本リサーチノートでは、このワークショップから得られた、マーケティング部門とIT部門がパートナーシップを築くためのベスト・プラクティスについて論じる。


要約


主要な課題

  • マーケティング部門とIT部門では、テクノロジに対する取り組み方が異なり、その際のスピード、採用する一連のポリシーやガイドライン、さらには期待も異なるため、2つの組織間に摩擦が生じる。
  • IT部門は、標準のITソリューションを利用することをマーケティング部門に期待するが、マーケティング部門は、非標準のITベンダーが提供するほかの選択肢に投資したいと考える。その結果、マーケティング部門が選択したソリューションに問題が発生すると、IT部門はしばしば、自分たちが選択したわけでもない、なじみのないソリューションの問題を解決するために当惑することになる。

推奨事項

 効果的で包括的なマーケティング・テクノロジ戦略につながる、マーケティング部門とIT部門間のより良好で効果的なパートナーシップを築くために、CIOは以下のことを実施する。

  • マーケティング部門の視点や、ビジネス要件において非標準のアプローチが必要となり得る理由に耳を傾け、理解する。
  • 上級管理職から権限を付与され、マーケティング・オペレーション・ディレクター (MOD) を長とする、マーケティング部門とIT部門にまたがる俊敏なチームを結成する。
  • MODと上記のチームを介して、両部門の目的を一致させ、戦略を策定し、マーケティングITロードマップを作成する。
  • 共通の評価指標や主要パフォーマンス指標 (KPI) を通じて、マーケティングITの目的に対する説明責任を確立する。


はじめに

 大半の企業では、マーケティング部門とIT部門の間に一定の摩擦が生じることが多い。ガートナーでは、2013年に行ったCRM関連のイベントにおいて、マーケティング部門とIT部門がどのようにすればより協力的かつ効果的に協業できるかに関するワークショップとラウンドテーブルを開催した (根拠1参照)。摩擦の大部分が、ITに関するアプローチ、統制、市場化の速度における現実的な相違と、その根底にある一連の目標や目的の違いから生じていることは明らかである。ワークショップとラウンドテーブルを通じて、マーケティング部門とIT部門間で戦略的なパートナーシップを築くために、CIOが最高マーケティング責任者 (CMO) やマーケティング・リーダーと共に検討すべき、一連の課題とベスト・プラクティスが明らかになった。マーケティング部門とIT部門間の最大の問題は、互いを理解していないことに起因する。例えば、IT部門は、全社的に活用できるアーキテクチャを望む。一方、あるソリューションに独自にたどり着いたマーケティング担当者は、顧客ニーズへの対処にいっそうのビジネス統合が必要になったときに、標準外の方法を採用した自らの落ち度で技術的な困難に陥ったことを痛感する結果になる。ガートナーのイベントにおけるベスト・プラクティスをめぐる出席者との討論を通じて、マーケティング部門とIT部門の良好なパートナーシップに向けた4つの主要な要素が明らかになった。つまり、傾聴、連携、提供、評価である。これらの4要素は、適切なマーケティング/IT戦略に向けたさらなる理解、権限付与、実現、説明責任につながる (図1参照)。




図1 より強力なマーケティング/ITパートナーシップのためのベスト・プラクティス



出典:ガートナー (2013年8月)



分析

互いの視点を理解する

 ワークショップで観察された興味深い傾向は、マーケティング部門とIT部門、いずれの関係者も「カタルシス」がどれほど好きか、すなわち、互いに協力することの難しさを相手に語ることにどれほど喜びを見いだすかが感じられたことである。ITとマーケティングの両グループとも、相手の部門が社内において自分たちの意見に耳を貸さないと考えていた。したがって、両者にとっての第一歩は、互いに協力する際に相手が直面する課題を理解することである。課題は、IT部門とマーケティング部門のどちらにとっても、両者が根本的に視点を異にする3つの主要な領域に分類される。つまり、ITへのアプローチ、統制、変化の速度である (表1参照)。




表1 誤解につながるマーケティング部門とIT部門の視点の衝突



出典:ガートナー (2013年8月)



マーケティング部門と協力する際のIT部門側の課題を理解する

アプローチ:マーケティング部門による代替ITの利用

 IT部門を明らかにいら立たせていることは、マーケティング部門がしばしば、代理店やマーケティング・サービス・プロバイダーを介して代替的なITを頼ろうとすることである。これらは、アーキテクチャ、R&D、サポートの面でIT部門が定める標準を下回り得るものである。マーケティング部門は、次第にサービスとしてのソフトウェア (SaaS) ソリューションも検討するようになっている。SaaSベンダーがマーケティング部門の購入担当者をターゲットにすることで、IT部門との議論を避けようとしているからである。マーケティング部門の多額の予算をもってすれば、代替ITソリューションの購入は可能であるため、選定と購入プロセスからIT部門を完全に排除することができる。マーケティング部門は、こうした代替ソリューションを第1と考え、マーケティング・ソフトウェア・ソリューションを第2の選択肢、または代理店のソリューションに不都合が生じた場合の選択肢としてしか捉えていないことが多い。これらのソリューションは安価と見なされがちであるが、一部のソリューション (例:ソーシャル・マーケティング) については、多額なサービス料を考慮すると2〜3倍の出費になりかねない。マーケティング部門は往々にして、IT部門を選定プロセスから除外しておきながら、問題が生じるか、当該ソリューション向けのデータが欲しいか、または追加システムとの統合が必要であるような場合には、IT部門を頼りにする。


統制:ポリシーやセキュリティの重要性に関するマーケティング部門の理解の欠如

 マーケティング部門は、ITの標準やセキュリティ問題について、またなぜITポリシーがあるかについて明確に理解していないことが多い。マーケティング部門はしばしば、これらのポリシーを回避しようと、代理店、マーケティング・サービス・プロバイダー、SaaSベンダーが提供する代替ITを検討するが、それによって生じ得る統合、コンフィギュレーション、拡張性の問題を理解してはいない。


速度:マーケティング部門はすべてを今すぐ欲しがる

  マーケティング部門はIT部門よりもはるかに速いペースで動いており、すべてを直ちに実施したいと考える。IT部門は同じペースでは対応できないし、変化し続けるマーケティング部門のニーズを満たせるだけの適応性や柔軟性を必ずしも備えているわけではない。マーケティング部門におけるビジネス上の優先順位を理解しなければ、どの部分についてより機敏に対応すべきか、どの部分であればマーケティング部門は待てるかを知ることはできない。



IT部門と協力する際のマーケティング部門側の課題を理解する

アプローチ:IT部門は現行ベンダーや標準ITベンダーの利用をマーケティング部門に求める

  「IT部門は聞く耳を持たず、マーケティング部門よりもビジネスを知っているつもりでいる」と、マーケティング部門は考えている。マーケティング部門のビジネス要件を満たすために必要な機能やユーザビリティを備えていない可能性のある現行ベンダーや標準ITベンダーを、IT部門は強要しようとする。つまり、IT部門は事業部門が選択したシステムをサポートしたがらない。


統制:IT部門は厳格すぎる

  マーケティング部門は、最大のビジネス価値をもたらすマーケティング・ソリューションの選択を阻むポリシーがIT部門には多すぎると感じており、IT部門が提案するベンダーが要件を満たさない場合に「IT部門は議論に応じようとしない」と言う。IT部門の方法論では、新たな業務形態のニーズを満たせず、マーケティング部門が革新と競争上の差別化を推進する適切なソリューションを獲得する妨げになる。IT部門はより柔軟になり、ITの標準やポリシーだけでなく、ビジネス要件に基づくソリューションに歩み寄れるようになるべきである。IT部門がニーズを認め、マーケティング部門が特定のソリューションを社外に求めてもよい状況が存在する可能性はある。


速度:IT部門は遅すぎる

  マーケティング環境は迅速に変化するため、マーケティング担当者は市場のペースに追い付き、競争優位性を維持し、競合他社よりも先に革新を起こすために俊敏でなければならない。マーケティング部門は必ずしも高い優先順位を与えられているわけではなく、ミッション・クリティカルなシステムを使用していない場合はさらに優先度が低くなる。マーケティング部門が即座に行動すべきときに、IT部門が遅すぎて用を成さないことが多いため、マーケティング部門は望ましい変化の速度を提供できるほかのIT手段を検討することになる。


ベスト・プラクティス

  IT部門とマーケティング部門の揺るぎない関係は時間をかけて築き上げるべきであり、両者の関係において重視すべきことは、パートナーシップによって増幅されるビジネス成果を特定し、両部門で共通の基盤を見つけ、永続的な関係を築くことであるとガートナーは考える (「Unlocking the Power of a Great Marketing-IT Relationship」参照)。ワークショップとラウンドテーブルで得られた、企業が検討すべきベスト・プラクティスを以下に示す。


共通の目標を持つ俊敏なチームを結成する

  ワークショップとラウンドテーブルにおいて興味深かった点は、マーケティング部門の関係者は「IT部門の誰かが自分たちのチームに在席すべき」と考え、IT部門の関係者は「マーケティング部門の誰かが自分たちのチームに参加すべき」と考えていたことである。どちらも方向性は正しいが、一方の部門に合わせることになれば、いずれかの部門に大きな力を与えることになるため、両者の関係を危うくしかねない。着実な橋渡しと協力関係を築く上で、役割間のレポート・ラインに大きな変更を伴わないバランスの取れたアプローチが重要である。マーケティング部門とIT部門双方の参加者から成る俊敏なチームが成功の鍵となる。例えば、レポート・ラインの変更を必ずしも必要とせず、専任者に決して不都合のない仮想的なグループである。こうしたチームの成功の1つは、総合的な戦略フレームワークにかかわって、それを理解し、プロジェクトをフレームワークにどのように適合させられるかを知ることである。


上級職からの権限付与

  上述の仮想チームが有効であるためには、CMOやCIOはもちろん、CEOやCOOといった上級職やその他の役員らの支援と指示が必要である。上級職の支援によって、仮想チームは、権限を与えられると同時に、同じ目標、目的、KPIを伴う共通のマーケティング/IT戦略に対して説明責任を負うことになる。Nike、Diageo、Coca-Colaのような企業は、マーケティングとテクノロジの統合を上級職が支援していることを公に示しており、その取り組みが新しい業務形態や新たな成長の機会に発展しようとしている (「MRMを利用したDiageoのブランド資産管理とマーケティング・コンプライアンスの維持」APP-12-107、2012年10月10日付参照)。


マーケティング・オペレーション・ディレクターの任命

  ビジネス (マーケティング) とITの知識やスキルを兼ね備えたリーダーが、前述の仮想のマーケティング/ITチームを率いる上で必要である。ガートナーの見るところ、こうした融合的な役職が増え、マーケティング・オペレーション・ディレクター (MOD) やマーケティング・テクノロジ責任者が登場している。MODは、そもそもマーケティング・リソース管理 (MRM) 分野から発展したものであるが、急速にその役割を拡大し、統合マーケティング管理 (IMM) をサポートするようになった。MODはCMOの直属に置かれることが多いが、間接的にはCIOの部下でもあり、マーケティング部門とIT部門の橋渡しをする。MODは、マーケティング部門とIT部門による協業のための調整役、促進者であり、通訳であり、外交官である。彼らは経営上層部 (CMOやCIO) のほか、プロジェクト・リーダーとも協力しなければならない。MODは仮想チームを率いる責任を担うほか、マーケティング部門とIT部門の適切な関係と成果について説明責任を負う (「Role and Responsibilities of the Marketing Operations Director」参照)。ロンドンでのワークショップの出席者は、純粋なマーケティング職やIT職よりも、こうした融合職が多かった。彼らが両部門にはっきりと課題を見いだしていることは、会場での討論から明らかであった。課題の多い役割であることは間違いないが、出席者が、マーケティング部門とIT部門の適切な関係にとって不可欠と見なす役割でもあった。サンディエゴでのラウンドテーブルでは、純粋なマーケティング職とIT職の出席者数がほぼ同じであったが、一同は2つのグループを1つにする橋渡し役を設ける余地があることに賛同していた。


協力する (と同時に楽しむ) ための明確な戦略の策定

  MODはマーケティング部門とIT部門の仮想チームを率いて、両者がより効果的に協力できる方法について戦略を策定しなければならない。この戦略の一環として、ミーティング、活動のルール、責任を定め、マーケティング・アプリケーションの選定/実装/メンテナンスの権限を明確化する必要がある。戦略の一環として、より短い周期を必要とし、プロセス全体を迅速化すべき革新領域と差別化領域の優先順位を確認する必要がある。ここでは「言葉」が鍵となる。IT部門またはマーケティング部門の高度な専門用語は、両者の隔たりを強調することになるため、使用を避けるように努める。また大切なこととして、互いに楽しむように努めることも忘れてはならない。ガートナーの顧客によれば、緊張をほぐし、互いが同じチームにいると感じさせるには、職場でのピザ・パーティのような簡単なもので十分であるという。


マーケティングとITの目的の調整

  マーケティングとITの目的を別々ではなく共通のものとするために、チームは相違を調整して目的を一致させることに着手しなければならない。理想的には、こうした目標はパートナーシップを通じて増幅され得るビジネス上の成果 (言い換えれば、キャンペーンの効果改善や業務効率の向上) から導かれるべきである。共通する一連の目標にたどり着くためには、両部門ともおそらく何らかの領域で折り合わなければならない。マーケティング部門とIT部門の双方が、相手との協力において、新たなより良い視点を得られたと感じることが重要である。チームの個々のメンバーには、目標や目的をマーケティング部門内とIT部門内の幅広い関係者に伝え、広める責任がある。MODは、マーケティングとITの両部門を通じて変革を推進し、管理しなければならない。


プロジェクトごとに要件に応じて変更できるようルールに柔軟性を持たせる

  ワークショップでは、マーケティングやITの施策はすべて同じようにできているのではなく、また同じように扱うべきでもないという話題が上がった。テクノロジ投資が必要なマーケティング・プロセスは、標準のプロセス、競争上の差別化要因となるプロセス、革新を可能にするプロセスのようにさまざまである。できる限り効率的に行えばよいだけの標準プロセスについては、マーケティング部門がIT部門の標準を受け入れる場合もある。しかし、差別化と革新の領域についてマーケティング部門は、ベスト・オブ・ブリードやポイント・ソリューションの検討をIT部門に求めるであろう。活動のルールは、マーケティング部門とIT部門がITソリューションの調達、実装、管理の方法について、プロセスまたは機能レベルで決定できるくらい柔軟であるべきである。この過程では、代理店の役割について検討する。なぜなら、代理店が特定プロジェクト向けのポイント・ソリューションを取り扱う正規のベンダーとなって、合意済みのガバナンス機構内において活動する場合があるからである。マーケティング部門とIT部門は、ガートナーによるアプリケーションのペース・レイヤリング戦略を活用することで、協力してこれらのプロセスの位置付けを行うことができる (「Applying Pace Layers to Marketing Processes and Applications」参照)。


マーケティングITロードマップの作成

  誰もが同意しそうな1つのアイデアは、マーケティング部門とIT部門が統合マーケティング管理 (IMM) に向けたロードマップを作成すべきであるというものであった。しかし、大半の人々はどこから着手して、どのように行えばよいかに関して途方に暮れていた。それに呼応するように2013年は、この話題に関してガートナーに寄せられる顧客からの問い合わせ件数が増加している。仮想チームを設け、MODリーダーを指名し、目的を一致させ、基本原則を定めたならば、開始する準備は整っているが、いくつかのツールが必要である。これを行うに当たっては、IMMフレームワーク、マーケティング・アプリケーションのハイプ・サイクル、アプリケーションのペース・レイヤリング戦略のリサーチノートを活用するよう推奨する (「Hype Cycle for CRM Marketing Applications, 2013」および「Nine Steps to Developing an Integrated Marketing Management Road Map Using Pace Layers」参照)。

  仮想のマーケティング/ITチームは、MODと協力して、マーケティング部門に存在するプロセスとそれらのプロセスを支えるアプリケーションについて位置付けを行う。「Toolkit for Developing a Pace Layer Approach for Integrated Marketing Management」を活用すると、マーケティング・プロセスやベンダーの現状をアプリケーションのペース・レイヤリング戦略に基づいて示すことができる。このツールキットは、マネージャーや計画立案者にとって、アプリケーション・ポートフォリオの現状について実世界の全体図を描き、かつ実行中の革新に必要な俊敏性をサポートする一連の柔軟なモデルを作成するツールとなる。個々のアプリケーションが記録システム、差別化システム、革新システムのいずれであるかに従って、現在と将来のアプリケーション・ポートフォリオを分析するために、このツールキットを活用されたい。アプリケーションをペース・レイヤリング戦略に従って分類することで、企業はいっそうの俊敏性を達成できるようになる。

  同じツールキットを使用して、仮想チームは、自動化されたマーケティング・プロセスやそれらのプロセスをサポートするアプリケーション・ポートフォリオに関して、将来 (今後3〜5年以内に) どのような状態に到達したいかを判定できる。続いて、マーケティング部門とIT部門は、3〜5年をかけて現状から将来の状況に移行するための年ごとのロードマップを、優先順位に基づいて作成できる。ガートナーでは、IT/マーケティングの包括的な関係の構築、醸成、維持に関する成熟度モデルも開発している (「Unlocking the Power of a Great Marketing-IT Relationship」参照)。


説明責任を共有し、共通のKPIを定める

  ワークショップの出席者の大多数は、より共通性のある一連の目標と目的を持つことがマーケティング部門とIT部門の連携にとって重要であることに同意した。ただし、最後に数人が指摘した点は、マーケティング/IT戦略の長期的な成功にとって、これらの目標と目的に関する説明責任が欠かせないということである。説明責任の共有は一連の共通する目標と同じくらい重要であり、それによって、両グループはこれらの目標を達成しようと努力するようになる。MODと仮想のマーケティング/ITチームは、共通する目標と目的に基づいて、マーケティングとIT両部門にとっての評価指標とKPIを定める必要がある。これらの監視と評価を実行しながら継続的に行い、CMO、CIO、場合によってはCOOやCEOなどの上級職に報告する必要がある。サンディエゴでのラウンドテーブルの出席者は、目的を一体化させ、明確なKPIを備えたプロジェクトが最も成功するということに同意していた。


推奨リサーチ

  • 「Unlocking the Power of a Great IT-Marketing Relationship」
  • 「Build a Solid Partnership Between Marketing and IT」
  • 「The Eight Building Blocks of CRM: Customer Experience」
  • 「MaverickResearch: Marketing Is the New IT-Buying Powerhouse」
  • 「Nine Steps to Developing an Integrated Marketing Management Road Map Using Pace Layers」
  • 「Role and Responsibilities of the Marketing Operations Director」

根拠


2012年6月6日、英国ロンドンで開催したGartner Customer Strategies and Technologies Summit

  • ワークショップ名:「Catharsis, Compromise and Collaboration: Bridging the Divide Between Marketing and IT」
  • 出席者:IT職3人、マーケティング職3人、IT/マーケティング融合職5人


2013年5月1日、米国カリフォルニア州サンディエゴで開催したGartner Customer 360 Summit

  • アナリスト/ユーザー・ラウンドテーブル名:「Developing a Strong Partnership Between IT and Marketing」
  • 出席者:IT職6人、マーケティング職7人、IT/マーケティング融合職2人


(監訳:川辺 謙介)


APP: APP-13-170 (G00254848)
※本レポートの無断転載を禁じます。


←INDEXに戻る

 

gartner.com
TOP OF PAGE
Copyright