IT予算は「削減する」より「配分する」：支出が増える前提の戦略的コスト管理とは

• 「支出の削減」を戦略の外側に置く理由と、その削減が定着しない理由
• 戦略的なITコスト管理を構成する3つのワークストリーム
• 打ち手を「価格」と「量」に仕分ける考え方と、それぞれの責任範囲
•  IT予算のうち、実際に動かせるのはどこかを見極める視点
• 事業に沿った支出の見せ方を持たないCIOが何を失うのか

ガートナーは2026年7月、同年の世界IT支出を6兆3700億ドル、前年比14.2%増と予測しました。注目すべきは総額ではなく、伸びが特定の領域に極端に偏っている点です。

国内の状況を見ると、経営の期待とこの構造が噛み合っていないことがわかります。

ガートナージャパンが2026年4月に発表した分析（2025年実施の「CIO／テクノロジ・エグゼクティブ・サーベイ 」に基づく）によると、社内向けの重要なデジタル施策について、日本企業のCEOがCIOやIT幹部に期待する成果は、生産性向上が89%、コスト削減が67%でした。

一方、その期待に応えられているかを見ると、「期待以下」と回答した日本企業は64%。米国企業の34%、世界全体の45%を大きく上回っています。

ガートナージャパンのバイス プレジデント アナリストである片山博之は、次のように述べています。

「CEOがCIOやIT幹部に期待する成果として生産性向上やコスト削減を上位に挙げている点は、国／地域に関係なく世界で共通しています。しかしながら、日本企業のCEOは、「期待以下」と回答した割合 (64%) が他の地域と比べて高く、成果を期待どおりに出せている企業は非常に少ないことがうかがえます」

経営の期待は変わらない。支出構造は削減を許さない。このギャップの中で、多くのIT部門が予算会議での説明に窮しています。

ここで重要になるのが、「コスト削減」と「戦略的なITコスト管理」との区別です。

ガートナーでは、IT部門が取りうる打ち手を「支出の削減（cut spend）」と「戦略的なITコスト管理（strategic IT cost management）」に分け、前者を戦略的ではない領域として外側に置いています。

削減に分類されるのは、凍結／停止、サービスレベルの引き下げ、廃止といった活動です。目的はキャッシュの確保であり、景気後退のような外的な事象への反応として発動されます。こうした活動の必要性そのものは認められますが、これらの削減は、時間とともに元に戻る傾向があります。

つまり、企業が着目すべきは「うまく削減すること」ではありません。プログラム化された、先を見越したコスト管理を行うことで、削減をせずに済む状態をつくることです。

この整理は、多くのIT部門にとって実務的な意味を持ちます。一律削減で毎年しのいでいる状態は、努力が足りないのではなく、そもそも戦略の枠外にいるということだからです。

では削減の外側には何があるのか。戦略的なITコスト管理は、3つのワークストリームに分解できます。

無駄の除去、IT提供内容の簡素化、ベンダー契約の管理によって、恒久的にコストベースを引き下げる活動です。削減との違いは、一時的に止めるのではなく、コスト構造そのものを下げる点にあります。ここに含まれるのは、無駄の除去、統廃合、再交渉の3つです。目指すのは削減額の刈り取りとなります。

効率を高め、スループットを増やし、正しいものに支出することで、既存のIT予算をさらに遠くまで届かせる活動です。追加の支出を避けながら、いまある資源からより多くを引き出します。目指すのは資源の最適化です。

高価値な機会に対して追加の資金を配分する活動です。投資先はIT自身の場合もあれば、全社のコストを下げたり売上を伸ばしたりするテクノロジ投資の場合もあります。目指すのは価値の創出です。

3つを並べると、コスト管理が「削減する仕事」ではないことが見えてきます。削減するのは3つのうち1つだけで、残りは既存予算の生産性を上げる話と、どこに投資を割り当てるかを決める話です。

もうひとつ、重要な視点として挙げられるのは、ITコストに影響を与えるレバーは「価格」と「量」の2つという整理です。

供給とは価格の話です。 事業からの需要を、可能なかぎり低い単位当たりコストで届けるための活動を指します。重要な観点は「どうすれば最も低い単位当たりコストで提供できるか」です。これは主にIT部門の責任範囲であり、事業部門の支援や承認をほとんど必要としません。

需要とは量の話です。 ライセンス、データ、労力といったITが運営するサービスの消費量、そして変更活動への要求を管理します。ここでの重要な観点は「事業が本当に必要としているものは何か」です。こちらはIT部門と事業部門の共同責任と位置づけられます。

この2軸が実務で効くのは、自部門だけで動かせる打ち手と、事業部門を巻き込まないと動かない打ち手を、事前に仕分けできるからです。需要側の課題をIT部門だけで解決しようとして消耗する、という失敗はここから生まれます。

3つのワークストリームも2つのレバーも、前提として支出の中身が見えている必要があります。しかしここには、多くのCIOが直面している構造的な問題があります。

CIOは通常、財務部門から与えられた勘定科目や資産区分（ハードウェアかソフトウェアか、など）で予算を説明することを求められます。ところが、こうした分類は、ITが届けている価値に翻訳されていません。そのため多くのCIOが、複雑なExcelのコストモデルやITFMツールで定義を拡張しようとします。

このような状況下において、事業に沿った形でIT支出を見せられなければ、CIOは信頼、影響力、そして最終的には予算の裁量を失うリスクを負うことになります。支出が増える局面では、この指摘の重みが増します。総額が増えていく中で、勘定科目の言葉しか持っていなければ、増加はただの膨張として扱われるからです。

ガートナーでは、複雑なコストモデルを構築することに課題を抱くCIOのために、支出をアプリケーションやサービスにマッピングする簡易な手法も用意しています。そこでは、支出をコミットメントの度合い（支払済み、契約上拘束されている、現状維持に必要、裁量的）で切り分け、予算のうちどれだけが本当に動かせるのかを可視化します。あわせて、ユーザー単位や取引単位での運用コストを算出し、コストドライバーを特定します。前節の「単位当たりコスト」が、ここで具体的な数字になります。

なお、各区分の判定基準と算出の手順、および可視化のアウトプットについては、ガートナーのリサーチサービスをご利用のお客様向けに、そのまま使えるモデルの形でご提供しています。

• ガートナーは2026年の世界IT支出を前年比14.2%増と予測しています。伸びはデータセンター・システム（62.5%増）とIaaS（29.3%増）に極端に偏っており、増加分の多くは自社の裁量の外にあります
• 一方、日本企業のCEOはデジタル施策に生産性向上（89%）とコスト削減（67%）を期待しており、「期待以下」と答えた日本企業は64%に達します
• 反応的な支出の削減は戦略的な対応ではなく、こうした削減は時間とともに元に戻る可能性があります。目標とすべきは、削減をうまくやることではなく、削減せずに済む状態をつくることにあります
• 戦略的なコスト管理は、コストを下げる、パフォーマンスを改善する、事業成果に投資する、の3つのワークストリームで構成されます
• 打ち手は供給（価格、IT部門の責任）と需要（量、IT部門と事業部門の共同責任）に仕分けられます
• 前提として、事業に沿った支出の見せ方が必要となります。それがなければ、信頼と影響力、そして予算の裁量を失うことになります

コストが減らせないことは、コストを管理できないことを意味しません。総額が動かせないときほど、どのワークストリームに手をつけるかが重要となります。

出典

• Gartner Forecasts Worldwide IT Spending to Grow 14.2% in 2026, Totaling $6.37 Trillion（2026年7月27日）
• Gartner Forecasts Worldwide AI-Optimized IaaS Spending to Grow 96% Through 2026（2026年8月10日）
• Gartner、日本の企業は、世界の企業と比べて重要なデジタル施策においてCEOが期待する成果を出せていないとの見解を発表（2026年4月23日）

関連・参考資料

• Spend Smarter: How to Make Your IT Budget Go Further（G00847146、2026年8月17日／Bryan Hayes、Robert Naegle、Cesar Lozada、Galliopi Demetriou）
• Spend Smarter: The CIO’s Complete Framework for IT Cost Optimization（G00847148、2026年8月17日／Bryan Hayes, Robert Naegle, Galliopi Demetriou, Cesar Lozada）
• Toolkit: Simple IT Budget Cost Allocation Model（G00855795、2026年6月18日／Bryan Hayes、Robert Naegle）