ガートナージャパン株式会社 (本社：東京都港区、以下Gartner) は、日本企業のCIOが2022年にデジタル・ビジネス推進に向けて注力すべきアクションを発表しました。CIOにとっての重要課題でもあるCIOとIT部門の役割、人材と組織、ITコスト管理の3つの観点から、2022年に注力すべきアクションを以下に解説します。
CIOとIT部門の役割：
デジタル化の加速に伴い、CIOとIT部門の役割は、事業部とは独立した「システムの巨塔」から、事業部に寄り添う「パートナー」に世界中で急速に変革中です。それにより、IT部門以外の事業部内で、社内外向けのシステムの構築や情報分析といった従来のIT業務をこなす、「ビジネス・テクノロジスト」と呼ばれる社員が増えつつあります。
バイス プレジデント 兼 ガートナー フェローの藤原 恒夫は次のように述べています。「CIOとIT部門は、今後ビジネス・テクノロジストと協働・共存していく必要があります。そして、事業部との関係を強化するとともに、パートナーやスタートアップ企業、場合によっては顧客や競合他社をも含むエコシステムの中で多分野混成チームを形成し、横串を刺すガバナンスや企画・設計・構築・運用に貢献するとともに、提案と交渉を積み上げて信頼関係を構築することが求められます」
一方、日本の企業にとって、デジタル・トランスフォーメーションを推進する上での大きな障壁の1つとして挙げられるのが組織文化です。CIOとIT部門は、イノベーションを推進しやすくするために、現場でリスクを取って創造や探求ができる文化やスキルを構築することが必要です。また、データ活用とデータ分析の能力を構築し、データに基づくコミュニケーションや意思決定を促進することが重要です。
IT子会社とIT部門との役割分担の観点で見ると、日本のエンドユーザー企業は、ITベンダーへの依存が高く、高度なITスキルを持った人材が欧米に比べて少ない実態が経済産業省の調査から浮き彫りになっています。藤原は次のように述べています。「CIOとIT部門は、内製化およびアウトソース、そしてIT子会社を含めたグループ企業会社全体のIT組織の役割の整理と再定義を行うことが重要です。そのために、ベンダーやパートナーも含めたIT関連全体の役割とそれぞれの役割分担を見定め、エコシステム全体で戦略を確立することが求められます。日本のCIOとIT部門は2022年、社内外での信頼関係の構築、組織文化とスキルの構築、グループIT組織全体の役割の再定義を行うことに取り組むとよいでしょう」
人材と組織：
多くのIT部門がIT人材の増強を計画しているものの、人材獲得競争が激化しているため、計画通りのキャリア採用ができなくなっています。CIOは、外部からの人材獲得を進めると同時に、社内に存在する潜在性の高い人材を成長させ、活躍させ、定着させていく必要があります。ディスティングイッシュト バイス プレジデント 兼 ガートナー フェローの足立 祐子は次のように述べています。「2022年は、特に全社的なスキルの保有と分散方法、パンデミック以降のIT組織の健康状態、従業員価値提案 (EVP) に関する取り組みに注力するとよいでしょう」
全社的なスキルの保有と分散については、ビジネス・テクノロジストも含めたテクノロジ人材のスキルの向上と役割分担の明確化が挙げられます。デジタル戦略と、ビジネス部門の関係性によってIT部門の目指す方向と役割を明確にし、ITおよびビジネス部門双方で必要なスキルと能力を整理することが重要です。これにより、IT部門は最低限必要なスキルと能力の開発に集中できるだけでなく、全社レベルでのテクノロジ対応力が向上します。
長引くコロナ禍でリモートワークが新しい働き方として定着する一方で、心身の不調による労働生産性の低下などの問題が顕在化しつつあります。Gartnerが2020年11～12月に世界の企業の従業員に行った調査では、日本は、「生産性が低下した」と回答した従業員の割合が最も高い結果でした。足立は次のように述べています。「個人の疲労は、組織全体の疲弊につながる恐れがあります。2022年は組織の再構築のための施策を検討し、実行していくことが求められます。その一手として、IT部門のパーパス (存在する意義や目指す方向、志) を定義し、組織を活性化させることが重要です」
同調査では、IT部門の従業員は、給与以外に、「成長、キャリアなどの『機会』」と「同僚や上司の『能力』」を重視しているのと同時に、不満にも思っていることも明らかになっています。足立は次のように述べています。「これらの要素は、IT人材の離職や採用の障害にもつながることがあります。自社にとってのEVPの要素を特定し、データを基に満足度を向上させていくことで、従業員の定着率の改善や、外部の優秀なIT人材の獲得を優位に進めることも可能になります。日本のCIOは2022年、IT人材の役割と責任を見直し、魅力的かつ現実的なEVPの要素を設定し、IT部門のチームを再構築することに取り組むとよいでしょう」
ITコスト管理：
日本企業のCIOから、増え続ける運営支出 (Opex) への対処方法に関するGartnerへの問い合わせが増加しています。これまで、経営者からコスト削減あるいは最適化を指示されたCIOは、維持コスト領域が多いOpexを減らすことに注力してきました。ところが、維持コスト領域を思うように減らせない一方で、デジタル・ビジネス向けのクラウド・サービスやアジャイル型の実験開発も増えた結果、多くの企業で減らそうとしているはずのOpexが増え続けています。Gartnerが日本を含めたグローバルの企業から集めたデータでも、企業におけるOpex比率は2018年以降毎年増え続けていることが明らかになっています。
シニア ディレクターの片山 博之は次のように述べています。「クラウド・サービスの利用料とデジタル変革のための実験開発コストは、会計上はOpexであったとしても従来のOpexとは位置付けが大きく異なることから、IT関連コストを、Capex、クラウドと実験開発費のOpex、それ以外のOpexの3つに分けて管理することを推奨します。さらに、経営者には、ITコストを変革 (Transform)、成長 (Grow)、運営 (Run) のようなビジネス目的ごとに分類し、増やすべきコストと減らすべきコストを明確にして見せるとより効果的です」
一方、デジタル変革のための実験開発の予算の決め方についての問い合わせも増えています。デジタル変革を実現するためのコストは事前に要件定義を確定できないため、従来の予実管理の手法は使えません。片山は次のように述べています。「デジタル変革のための実験段階のコストについては、進めながら成果を予測し予算規模を決めていくなど、これまでとは異なる柔軟な新しいコスト管理手法を用いることを推奨します。場合によってはCEOの権限の下で、予算というよりも資金 (ファンド) を拠出するというやり方も検討できます。日本のCIOとIT部門は2022年、ITコスト管理の在り方を変更し、柔軟に対応するコスト管理手法を用いることに取り組むとよいでしょう」
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